اختيار الإستراتيجية المناسبة

يتوافر أمام المديرين العديد من البدائل الإستراتيجية، والتي تعني أن هناك احتمالات كثيرة للتحرك الإستراتيجي، ولذلك يجب أن تقيم البدائل الإستراتيجية من خلال أساليب معينة تمكنا من اختيار البديل الأفضل وفي هذا المقال سوف نتعرف على ذلك –إلى جانب التعرف على معايير الاختيار النهائي للإستراتيجيات، والتعرف على بعض العوامل المؤثرة في تحديد شكل الإستراتيجية.

عندما يتوفر لدى الشركة عدد من البدائل الإستراتيجية فعلى الشركة ان تختار من بينها واحداً أو أكثر من هذه البدائل وعمل توليفة تتلاءم مع رسالة الشركة وأهدافها، وبما يتناسب مع نتائج تحليل البيئة الخارجية والأداء الداخلي.

وفيما يلي العناوين التي سيتم تناولها في هذا المقال:

• أدوات تقييم واختيار الإستراتيجية المناسبة.
• تقييم البدائل الإستراتيجية.
• معايير الاختيار النهائي للإستراتيجية.
• العوامل المؤثرة في تحديد شكل الإستراتيجية.

 أدوات تقييم واختيار الإستراتيجية المناسبة

يبدأ تقييم واختيار الإستراتيجية المناسبة وذلك بالنظر أولاً إلى الشركة ككل لتحديد شكل الأعمال والإستراتيجيات الكلية، ثم ينتقل الأمر إلى أمور اكثر تفصيلاً بتناول تلك الأنشطة المحققة للإستراتيجيات الكلية. ثم نطبق أخيراً بعض المعايير التي تساعدنا على التحقق من الصلاحية النهائية لتوليفة الإستراتيجيات.

أدوات التحليل الإستراتيجي على مستويين:

1- مستوى الشركة ويشمل:

– نموذج بوسطن.

– نموذج جنرال إلكتريك.

2- مستوى النشاط ويشمل:

منحنى الخبرة، وحصة السوق، ومعدل النمو، ودورة حياة السلعة.

يلي ذلك ضرورة الاعتماد على معايير للاختيار النهائي للإستراتيجية وهي: الإستراتيجيات الماضية، والقدرة على المخاطرة، والتوقيت الملائم، والموارد المتاحة، والمشاكل السياسية. وسيتعرض المقال لأدوات التحليل الإستراتيجي بغرض اختيار الإستراتيجية الملائمة.

تقييم البدائل الإستراتيجية

هناك مجموعة من أدوات وأساليب التحليل المتعارف عليها دولياً في علم الإدارة، وذلك لكي نكون قادرين على تقييم البدائل الإستراتيجية المتاحة، لتحديد أفضل البدائل للإستراتيجية، والتي تناسب ظروف المنظمة. وسيعتمد هذا التفضيل على التعرف على أي من البدائل الإستراتيجية أفضل من البدائل الأخرى في تحقيق رسالة وأهداف المنظمة.

ويحتاج ذلك وقتاً طويلاً من القائمين بالتخطيط الإستراتيجي في الشركة وأحياناً يجب الاستعانة بخبراء من الخارج حتى يتم التأكد من البدائل المختارة هي التي تحقق رسالة المنظمة وأهدافها.

ويمكن التمييز بين نوعين من أساليب وأدوات التحليل، الأولى على مستوى الشركة، والأخرى على مستوى النشاط.

النوع الأول: على مستوى الشركة: وتعتمد على تحليل المحافظ وأهمها:

1- نموذج مجموعة بوسطن الاستشارية Boston Consulting Group (BCG).

2- نموذج جنرال إليكتريكGeneral Electric.

النوع الثاني: على مستوى النشاط وتعتمد على العناصر التالية

1- منحنى الخبرة.

2- حصة السوق.

3- معدل النمو.

4- دورة حياة السلعة.

Experience curve.

Market share.

Growth rate.

Product life cycle.

النوع الأول:

أدوات التحليل على مستوى الشركة (تحليل المحافظ):

إذا كانت المنظمة ذات حجم كبير وبها عدد من مجالات الأعمال والأنشطة وخطوط المنتجات، فعند القيام بتقييم أداء هذه الأنشطة والأعمال، فإن هذا التقييم يعتمد على ما يطلق عليه تحليل المحافظ Portfolio Analysis. وحتى إذا كانت المنظمة تقوم بإنتاج وتسويق منتج واحد في عدة أسواق، فتستطيع أن تقوم بتقييم الأسواق المختلفة.

إن أسلوب تحليل المحافظ يمكن استخدامه على مستوى الشركة ككل أو على مستوى الأنشطة والأعمال، ولكننا سوف نركز هنا على مستوى الشركة ككل.

هل ما بداخل محفظتك يستحقك؟

إذا نظرت داخل محفظتك ستجد فيها أشياء تستحق الاحتفاظ بها، وستجد أشياء قديمة وغير ضرورية ويجب التخلص منها، وربما تجد أيضاً أن محفظتك تحتاج إلى إعادة ترتيب أو بما تحتاج إلى محفظة جديدة.

والواقع أننا لا نهتم بالمحفظة التي بداخل جيبك، وإنما بمحفظة أخرى يطلق عليها بمحفظة أنشطة المشروع Business portfolio، وهي عبارة عن مجموعة الأنشطة (أو الأعمال أو السلع أو الأسواق أو الاستثمارات) التي يتعامل فيها المشروع. وتحليل محفظة أنشطة المشروع يعني تحديد أن الأنشطة (أو الاستثمارات) مهمة ويجب الاحتفاظ بها، وأي الأنشطة (أو الاستثمارات) غير مهم ويجب التخلص منه، وأي الأنشطة يواجه مشاكل يجب علاجها.

وهناك نموذجان لتحليل المحافظ هما:

1- نموذج مجموعة بوسطن الاستشارية.

2- نموذج جنرال الكتريك.

أولاً: نموذج مجموعة بوسطن الاستشارية:

قدمت مجموعة بوسطن الاستشارية نموذج يفيد في تحليل كل الأنشطة (أو كل الاستثمارات) مرة واحدة، أو حتى تحليل كل منها على حدة، ويعتمد هذا التحليل على عنصرين رئيسيين هما:

– حصة السوق.

– معدل النمو.

ويمكن أن تقوم بتحليل محفظة أنشطة المشروع وفقاً للخطوات التالية:

1- حدد حصة النشاط: أو الاستثمار بالنسبة لأكبر منافس، وحدد ما إذا كانت هذه الحصة عالية أم منخفضة.

2- حدد معدل النمو في مبيعات الصناعة (إما عالي أو منخفض).

3- ادمج الخطوتين السابقتين في شكل واحد

4- قم بالتعبير عن كل نشاط أو نوع من الاعمال في شكل واضح، ويتم رسم دائرة تعبر عن كل نوع من الأعمال وتوضع الدائرة في المكان المناسب لها في التحليل وبحجم معين، ويعبر حجم الدائرة عن حجم النشاط أو الأعمال بالنسبة للحجم الإجمالي للاستثمارات بالشركة.

ثانياً: نموذج جنرال إليكتريك:

ابتكرت شركة جنرال اليكتريك هذه الطريقة لتحسين نموذج مجموعة بوسطن الاستشارية ويستخدم في هذا النموذج معياران هما:

1- قوة النشاط والأعمال.

2- درجة جاذبية الصناعة.

ومن خلال هذين المعيارين يمكن الحكم على محفظة الأنشطة الخاصة بالشركة وأعطي 3 درجات لكل معيار قوي، أو متوسط، أو ضعيف. وفيما يلي شرح لهذين المعيارين.

1- قوة النشاط:

ويتم تحديدها من خلال عناصر التالية:

1- حصة المنتج أو النشاط أو الشركة في السوق (الحصة السوقية).

2- موسمية مبيعات الشركة أو النشاط أو المنتج.

3- نقاط القوة التي تتمتع بها الشركة بالمقارنة بالمنافسين.

4- مدى استخدام الشركة للطاقة الإنتاجية المتاحة لها.

5- المهارات الفنية المتاحة للشركة.

ويتم تقييم الخمسة عناصر السابقة من بعدين:

البعد الأول: أهمية العنصر في مجال العمل.

البعد الثاني: تقييم جودة العنصر حالياً.

ويتم التقييم لكل من البعدين باستخدام مقياس يتراوح بين 1-9 درجات لكل عنصر، وذلك حتى نحصل على قوة الشركة في كل عنصر كالآتي

قوة الشركة في أحد العناصر = أهمية العنصر × قيمته ووضعه الحالي

وفيما يلي مثال لذلك في شكل (9-3):

كيف تحكم على قوة النشاط:

– 250 درجة فأكثر النشاط أو الشركة قوية.

– 125-249 درجة النشاط أو الشركة متوسطة.

– أقل من 125 درجة النشاط أو الشركة ضعيفة.

ويوضح الجدول السابق أن الشركة قوية في النشاط أو المنتج محل التحليل.

2- درجة جاذبية الصناعة:

ويتم تحديدها من خلال العناصر التالية:

1- حجم السوق في الصناعة كلها.

2- درجة الموسمية في نشاط الصناعة.

3- درجة المنافسة في الصناعة.

4- مدى استخدام الطاقة المتاحة في الصناعة.

5- المهارات الفنية والتكنولوجية على مستوى الصناعة.

ويتم تقييم الخمسة عناصر من خلال بعدين:

– البعد الأول: أهمية العنصر للصناعة.

– البعد الثاني: تقييم جودة العنصر حالياً.

وبالإضافة إلى ما سبق يتم التعبير عن كل نشاط أو منتج يخضع للتحليل في شكل دائرة ، وهذه الدائرة ذات حجم معين ، ويعكس الحجم حصة النشاط أو المنتج في الصناعة كلها، وبداخل هذه الدائرة هناك جزء مظلل يتم رسمه لكي يعبر عن حصة الشركة من مبيعات النشاط أو المنتج على مستوى الصناعة

وفيما يلي شكل يوضح نموذج جنرال إليكتريك، وهو شكل (9-5

النوع الثاني

أدوات التحليل على مستوى النشاط:

هناك العديد من أدوات التحليل التي تساعد القائمين بالتخطيط الإستراتيجي في تقييم البدائل الإستراتيجية على مستوى النشاط الواحد، أو الاستثمار، أو المنطقة الجغرافية، أو المنتج.

وأدوات التحليل على مستوى النشاط هي:

1- منحنى الخبرة. Experience curve.

2- حصة السوق. Market share.

3- معدم النمو. Growth rate.

4- دورة حياة السلعة. Product cycle.

1- منحنى الخبرة:

إذا كان النشاط أو المنتج أو الاستثمار لديه خبرة طويلة فيجب أن يجني ثمار ذلك. وهناك قاعدة تقول أنه عندما تزداد الخبرة تقل تكاليف الإنتاج والتسويق بنسبة قد تصل أحياناً إلى 30%.

مزايا هذه الخبرة:

1- وفورات الحجم الكبير.

2- زيادة فاعلية العمالة نتيجة للخبرة.

3- تحسين العملية الإنتاجية.

4- تنميط المنتج.

5- الوصول إلى التصميم الأمثل للمنتج.

6- التوصل إلى مكونات أفضل للمنتج.

وكل البنود السابقة تؤدي إلى انخفاض في التكاليف. ولبناء إستراتيجية هنا يمكن القول أن النشاط المتمرس وذو الخبرة غالباً ما ينجح أكثر من النشاط الجديد. وعلى المنظمة أن تركز على الأنشطة ذات الخبرة والأطول والأفضل.

2- حصة السوق:

إذا كان المنتج أو النشاط أو الاستثمار ذو حصة سوقية كبيرة، فالشركة لديها القدرة على أن تحقق تدفقاً نقدياً جيداً، ويمكن للشركة أن تستخدم ذلك التدفق في بناء تدعيم أنشطة جديدة ذات احتمالات قوية في النمو.

ولبناء إستراتيجية هنا فإنه إذا كانت حصة السوق كبيرة، فعلى المنظمة أن تعظم من التدفق النقدي الداخل لأطول فترة،  وفي نفس الوقت البحث عن نشاط أو استثمار جيد لتدعيمه بهذا التدفق.

3- معدل النمو:

إذا كان المنتج أو النشاط ذو معدل نمو مرتفع، فإن على الشركة محاولة الحصول على أكبر حصة من السوق، ومثل هذه الإستراتيجية تتطلب إنفاق كبير على عدة أنشطة مثل نشاط الإعلان لجذب المستهلكين، أو استخدام الأنشطة الترويجية المختلفة، وقد ترى بعض الشركات أنه للحصول على حصة أكبر من السوق عليها أن تقوم بتخفيض الأسعار ولكن قد يؤدي الأمر إلى قيام المنافس بتخفيض سعره لمواجهة المنافسة، مما قد يؤدي إلى منافسة سعرية تؤدي إلى خسارة كل الشركات.

4- دورة حياة السلعة:

تمر أي سلعة بعدة مراحل في حياتها، تبدأ بمرحلة تقديمها إلى السوق، ثم تنمو المبيعات شيئاً فشيئاً، وإلى أن تصل إلى النضج، ثم إلى مرحلة التشبع، وأخيراً تبدأ مرحلة التدهور.

وفي مرحلة تنمية فكرة السلعة (وهي قبل دورة حياتها) يجب الاهتمام بالبحوث والتطوير، وفي مرحلة النمو لابد من الاهتمام برفع كفاءة العمليات الإنتاجية والتسويقية، وهي تشير إلى إستراتيجيات التوسيع. أما في مرحلة النضج والتشبع فإن الاهتمام يكون بولاء العميل، ويتطلب ذلك الاهتمام بالتوزيع والترويج والخدمة والضمان، وهي تشير إلى ما يطلق عليه إستراتيجيات الاستقرار، أما في مرحلة التدهور فقد يحتاج إلى إستراتيجيات الانكماش المختلفة.

معايير الاختيار النهائي للإستراتيجيات

بعد أن تم تقييم البدائل الإستراتيجية، وتم التعرف من خلال استخدام أدوات التحليل المختلفة على قيمة كل بديل إستراتيجي، سواء على مستوى الشكرة  أو على مستوى النشاط، فنكون بذلك قد توصلنا إلى تصور عن شكل إستراتيجيات الشركة ونشاطاتها.

يتبقى بعد ذلك أن تقوم بإجراء تصفية نهائية، ومراجعة نهائية للبدائل الإستراتيجية، وذلك للوصول إلى التوليفة المثالية للإستراتيجيات.

للتوصل إلى التوليفة المثالية للإستراتيجيات يجب أن تعرف الشركة مدى تقبلها لهذه التوليفة المثالية للإستراتيجية، وذلك يكون من خلال منظور عملي وتطبيقي.

ويتم ذلك من خلال وضع عدة معايير: وهذه المعايير هي:

1- الإستراتيجيات الماضية.

2- القدرة على المخاطرة.

3- التوقيت الملائم للإستراتيجية.

4- الموارد المتاحة لدى الشركة.

5- المشاكل السياسية والقيادية داخل الشركة.

وفيما يلي توضيح لتأثير هذه المعايير على التوصل إلى التوليفة المثالية للإستراتيجيات، وعلى تقبل الشركة لهذه التوليفة.

5- الإستراتيجيات الماضية:

لا تستطيع بالطبع أن تبدأ من فراغ، والإستراتيجيات القادمة لابد أن تستند على خلفية من الإستراتيجيات الماضية أو الحالية (ومن فات قديمه تاه).

وإليك النصائح التالية لهذا الصدد:

ولذلك على القائم بالتخطيط الإستراتيجي مراعات الجوانب التالية:

1- محاولة أن تكون الإستراتيجيات الجديدة هي تطوير لإستراتيجيات موجودة ومستقرة.

2- دراسة درجة تمسك العاملين بالسياسات والخطط والإجراءات الحالية، فكلما زاد تمسكهم بها، قل اقتناعهم بالإستراتيجية الجديدة، والعكس صحيح.

3- محاولة وضع الخطط المناسبة لتغيير تمسك العاملين بما هو قديم.

4- العمل على إقناع العاملين بالإستراتيجيات الجديدة.

5- عدم تعديل الإستراتيجيات البالية وتطويرها، فربما تحتاج إستراتيجيات المنظمة إلى تغيير واستبدال كلي.

6- قد لا تتقبل الشكرة التغييرات الحادة في الإستراتيجية الحالية.

7- يجب وضع خطة لإدخال الإستراتيجية الجديدة بناءً على دراسة مسبقة.

6- القدرة على المخاطرة:

يحتاج وضع الإستراتيجيات إلى درجة معينة من المخاطرة، وبدونها لن تستطيع الشركة أن تواجه المستقبل.

وعلى الشركة أن تبدا بالإجابة على السؤالين الآتيين:

– هل الشركة يمكنها تقبل المخاطرة أم أنها تفضل تجنب المخاطر؟

– هل الشركة قامت بحساب العائد من وراء الإستراتيجية؟

وللإجابة على السؤال الأول نطرح صفات الشركات التي تقبل أو تتجنب المخاطرة:

صفات الشركات التي تقبل المخاطرة:

– المخاطرة بالنسبة لها أمر عادي.

– ترى أنها تعمل في بيئة غير مستقرة.

– ترغب في المنافسة في السوق.

– دائمة الابتكار في السوق.

– تتجه نحو النمو والتوسع.

صفات الشركات التي تتجنب المخاطرة:

– ترغب في الدخول في الأنشطة المضمونة النتائج.

– ترى أنها تعمل في بيئة مستقرة.

– تتبع الاتجاه الدفاعي في السوق.

– التطوير بالنسبة لها مضيعة للوقت والمال.

– تتجه نحو الاستقرار والانكماش.

وللإجابة على السؤال الثاني:

تقوم الشركة بحساب العائد من الإستراتيجية بالمقارنة بتكلفة هذه الإستراتيجية ومدى استفادة الشركة والعاملين بها من هذا العائد.

7- التوقيت الملائم للإستراتيجية:

عنصر الوقت يمثل أهمية كبيرة عند تطبيق الإستراتيجية، حتى تصبح الإستراتيجية مقبولة وذات أهمية في التطبيق.

ولكن هناك المشاكل التي تواجه عنصر التوقيت بالنسبة للإستراتيجية:

– إذا كان الوقت المتاح لتطبيق الإستراتيجية قصير قلت الفرص المتاحة أمام الشركة للبحث عن بدائل أفضل للإستراتيجية.

– وجود قيود من قبل المنافسين تقلل الفرص المتاحة أمام الشركة للبحث عن بدائل أفضل.

– عدم توافر الأموال اللازمة لتطبيق الإستراتيجية في الوقت المناسب، يقلل فرص الشركة في المرونة لتطبيق هذه الإستراتيجية.

– يجب أن يكون الوقت مناسب لتقبل السوق للأفكار والمنتجات الجديدة، وذلك لضمان نجاح الإستراتيجيات.

8- الموارد المتاحة لدى المنظمة:

كلما توافرت الموارد المناسبة للمنظمة، كلما كانت قادرة على تطبيق الإستراتيجية التي تراها مناسبة.

وأهم الموارد ما يلي:

1- الأموال: إن المهمة الأساسية للإدارة العليا توفير الأموال اللازمة للإنفاق على الإستراتيجية، ويتم ذلك من خلال دراسة:

– التدفقات النقدية الداخلة.

– الأموال التي تم تخصيصها للاستثمار من الأرباح.

– مدى إمكانية التخلص من الاستثمارات الحالية وتصفيتها أو بيعها.

– مد ى إمكانية زيادة رأس المال.

2- التسهيلات المادية: فعلى الإدارة العليا أن تقوم بدراسة:

– المباني.

– الآلات والمعدات.

– الأراضي.

وأن يحددوا طرق استغلالها ومدى إمكانية التصرف فيها لتطبيع الإستراتيجيات الجديدة.

3- الموارد البشرية: توافر الموارد البشرية ذات القدرة العالية في جميع المجالات الوظيفية، وعلى الأخص في المجالات التي تمس الإستراتيجيات الجديدة يساهم في نجاح هذه الإستراتيجيات.

نخلص إلى أن مدى توافر الموارد اللازمة للإستراتيجية الجديدة يحدد ما إذا كانت ستنجح أم لا. فإن لم تتوافر الموارد اللازمة للإستراتيجية، فعلى المنظمة أن تبحث عن إستراتيجية أخرى.

5- المشاكل السياسية والقيادية داخل المنظمة:

لا يمكن أن نهمل تأثير الجوانب السياسية والقيادية (أي القوة والنفوذ) على مدى تقبل المنظمة ومديروها للإستراتيجيات الجديدة.

ويجب على القائمين بالتخطيط الإستراتيجي أن يقوموا بدراسة تأثير تطبيق الإستراتيجية على الجوانب التالية:

1- حجم المسؤولية الملقاة على المديرين.

2- دور المديرين في تخصيص وتوزيع الميزانية والموارد.

3- دور المديرين في القرارات المتخذة في مجال الإشراف على وحدات العمل.

4- التغير في قوة ونفوذ بعض رجال الإدارة العليا.

5- تقبل رجال الإدارة العليا للإستراتيجية.

العوامل المؤثرة

في تحديد الإستراتيجيات

ساعد التحليل الثنائي على تحديد جزءاً هاماً من الإستراتيجية، وفي هذا الجزء سوف نتعرض لبعض العوامل المؤثرة في تحديد شكل الإستراتيجية وهي:

1- درجة الإبداع والابتكار في الأنشطة مستقبلاً.

2- المخاطر التي يمكن أن تتحملها الشركة مستقبلاً.

3- مقدار المبادأة من المديرين بتصرفات إيجابية.

4- شكل الميزة التنافسية للشركة مستقبلاً.

1- درجة الإبداع والابتكار في الأنشطة مستقبلاً:

لابد من توافر القدرة على الابتكار والإبداع بين القائمين بعمل التخطيط الإستراتيجي وأن يحاولوا رسم صورة مستقبلية عن أنشطة الشركة، وإلا سيكون مستقبل الشركة هو امتداد للماضي وذلك يقلل من فاعلية أداء الشركة حتى في أحسن الظروف.

لذلك يحتاج القائمون بعملية التخطيط الإستراتيجي إلى النظر إلى مستقبل الشركة 3 – 5 سنوات من الآن، ويحاول الإجابة على الأسئلة التالية:

– ما هو شكل الصناعة (خلال 5 سنوات مثلاً)؟

– ما هو شكل شركتنا (خلال 5 سنوات مثلاً)؟

وللإجابة على هذه الأسئلة تتطلب دراسة مجالات كثيرة منها:

شكل الأنشطة، والمنتجات، والأسواق، والتكنولوجيا، والعاملين، والمنافسة، والموردين.

2- المخاطر التي يمكن تحملها مستقبلاً:

كل شركة لها مقدار من المخاطرة تفضل أن تتحمله وتتعامل معه، ومقدار هذه المخاطرة تتحدد بقوى داخلية، قوى خارجية.

القوة الداخلية وتحدد بالآتي:

– مقدرة الشركة المالية.

– رغبة المديرين في تحمل المخاطر.

القوى الخارجية نعني بها:

– قوة المنافسة والسوق.

أي:

– تكلفة الدخول إلى سوق جديدة.

– تكلفة الخروج من أو البقاء في السوق الحالية.

وكلما زادت درجة المنافسة، زادت درجة المخاطرة وعلى الشركة أن تقووم بدراسة السوق لتحدد مقدار المخاطرة التي ستواجهها.

3- مقدار المبادأة من المديرين بتصرفات إيجابية:

شخصية المديرين هي التي تحدد مقدار المبادأة التي يقومون بها، فكلما توافر بالمديرين مقدار من المبادأة نحو التصرفات الإيجابية، كلما كانوا أكثر تحديداً لتصرفات وأعباء المستقبل وبصورة أوضح، التحديد الدقيق للأهداف التنفيذية.

4- شكل الميزة التنافسية للشركة مستقبلاً:

تعتمد الميزة التنافسية على أحد العناصر التالية:

1- التميز:

ويعني ذلك أن يكون لدى الشركة سلعة جديدة يصعب على الآخرين تقليدها بسهولة، وبذلك تحتفظ الشركة بهذه الميزة التنافسية لفترة ما.

2- التكلفة:

قد تحقق الشركة ميزة تنافسية من خلال تخفيض التكلفة، وعلى الشركة أن تبحث عن الأساليب التي تحدد ذلك التخفيض.

3- التركيز:

من خلال الاهتمام بشريحة معينة من المستهلكين أو المنتجات أو شريحة من السوق الجغرافي تستطيع الشركة تحقيق ميزة تنافسية فيها عن غيرها من الشركات.

المصدر:  كتاب التخطيط الإستراتيجي